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复盘|从立项到推广,一款夺宝产品的死亡

作者:佚名 来源:chinaz 更新时间:2017-1-18
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去年我所在的X公司做了一款一元夺宝类App,年终的时候死掉了(出于利益关系,这里就不指明是哪一款了,反正夺宝类产品都差不多嘛)。须知夺宝是一类早已经过市场验证的产品模式,X公司也有着一定的推广资源,但它还是死了,悄无声息。为什么会挂掉?

到底发生了什么?所以,今天就让我们一起来剖析一下,这款夺宝App失败的原因是什么?我将顺着时间线进行叙述和复盘,希望对大家有所启发。

立项阶段:看天吃饭,量体裁衣

立项原因:

  • 新的业务增长点,夺宝是百亿市场,这是目的

  • 产品壁垒低,简单好做,这是前提

  • 手头有匹配的推广资源,这是底气

最终决定立项,并优先开发iOS版。

看起来很多道理?让我们逐条来看。

市场大,不代表你能获得市场

项目立项的通常做法,都是计算市场体量,评估自己能占领的市场份额、流水和利润。

这种方法并不靠谱。房地产中介市场足够大了吧?链家的市场份额也不到5%。K12教育市场够大了吧?却是一个完全割裂的市场。各年龄段的用户需求割裂,家长和孩子的需求割裂。市场大不代表机会大,很多隐含的规则和成本你根本不了解。

正确的判别标准,是LTV、CAC和PBP

如果LTV>CAC,PBP短到现金流足以支撑,就可以做。LTV高于CAC的程度代表着利润;PBP越短项目扩展的越快。

好做的产品必然面临一片红海

你进入的门槛低,其他人也低。16年资本愈加趋于保守,变现模式清晰的产品受到热捧,直播和夺宝大火,各大公司人手一枚。在这种情况下,中规中矩的模仿几乎是必死之路。

正确的判别标准,是自身资源+可调动资源能支持启动,项目有一定壁垒,且有足够的想象空间。

手头有资源,还要看有多大,是否匹配

当时,公司的内部资源是ASO,外部资源是电商。但是ASO带来用户的CAC是多少?LTV是多少?是否能带来持续的用户量级?外部电商资源是否真有价值?提供的电商产品与产品模式是否匹配?

最终,我们发现ASO带量不持续、CAC。

正确的判别标准,是定量的进行资源评估

有句老话,叫做“看天吃饭,量体裁衣”,放在这里很合适。弄清项目真正的衡量标准,充分了解市场,正确评估自身资源。这些的做好一款App的先决条件。

开发阶段:未雨绸缪,有备无患

一般逻辑:App上线后,运营才应该开始介入。产品都没有,运营什么呢?

隐含逻辑:

  • 运营的对象,是产品

  • 只有App才能称为产品

让我们逐条拆解。

运营的对象不是产品,是用户

运营是用户视角的,核心目标是用户养成,接触-关注-下载注册-使用-复购-流失-召回,运营对整个过程负责。因此,产品上线并非运营的先决条件。

产品是解决方案,App仅是其中一类

印象笔记的网页插件是产品,解决网页快速储存问题、订餐公众号是产品,解决吃饭问题;抢票插件固然是一款产品,但学校里贴个小广告,替人排队买票,也是一个产品。

产品知识一套解决方案,针对用户的痛点

这段时间,运营究竟该做哪些工作呢?

  • 定制最低成本产品方案,加以验证

  • 寻找匹配渠道,收集种子用户

  • 指定运营&推广计划,申请预算

夺宝项目相对成熟,产品模式无需验证,需要验证的,是我们能拿到用户的CAC和LTV,是我们的资源能否支撑这个业务。

方案一:借鸡生蛋

利用“一元云购”的分制度(你能获得通过你的注册链接进入用户的流水的6%),获取自己的推广链接,以手头资源试推。通过收益测算CAC、LTV。

方案二:资源置换

可以找一家夺宝公司,免费为其做一次ASO。作为交换,获取这次ASO导入用户的后期数据。

同时,验证方案时获取的用户也不可浪费,可以通过公众号、Q群沉淀下来,作为种子用户群,收集反馈,修正产品。

未雨绸缪,有备无患。在产品开发阶段,运营就要早早强力介入,制作最低成本的产品方案获得验证,拿到相应用户数据,并以此为基础,评估手头资源,指定推广规划和市场预算。只有这样,才能及时避免更大损失,保证上线后顺利推广。

推广阶段:备足弹药,内外兼修

错误逻辑:

  • 项目初期,都是不花钱做推广,比如在豆瓣、贴吧发帖

  • 花了钱要立刻拿到收益

1. 不花钱推广的想法从何而来?

11年、12年的时候,有一波换机潮,大量用户从功能机换成智能机,大量的上网时长无处消磨,获取流量异常容易。比如公众号刚上线的时候,只要起个好名字,什么都不做每天也会涨十几个粉丝。

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